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业务方面积极为客户着想
来源:http://www.w1tlc.com 责任编辑:环亚APP下载 更新日期:2019-02-19 14:23
文 苏文力☆●-▲,阳光保险助理总裁◆□△○,央行观察专栏作家 ⊙《留给中小银行和保险公司的时间不多了~》 这几年分管IT★,通过一系列举措让队伍能力有了很大提高◆-☆◆■,士气也很旺盛■○★□。随着新一代核心业务系统的研发投产○=◇□=,以及生产

  文 苏文力☆•●-•▲,阳光保险助理总裁◆□△○,央行观察专栏作家

  ⊙《留给中小银行和保险公司的时间不多了~》

  这几年分管IT★…,通过一系列举措让队伍能力有了很大提高•◆-☆◆■,士气也很旺盛■○★•□。随着新一代核心业务系统的研发投产○=◇□=,以及生产运维和网络安全方面的稳定表现□▽☆▷=,业务方面感受到了IT工作的进步▲○□■●▷,给予了积极的反馈认可•☆△•=□。一些IT实践在业内也产生了很好的影响•◆△●,经常有同业单位来交流取经◇○……▷。公司领导虽然肯定了IT的进步■◆•□★,但仍然能够感受到其态度有所保留▪◇△◆▷。

  究竟哪里做的还不到位☆▼◇,如何才能对公司做出更大的贡献……▼•■,以达到领导对于IT的期望要求呢▲◆▪★◁?一直在尝试寻找其中的答案▽▼★-=。半年前分管工作有了调整=■△■,专注负责互联网中心和未来中心的工作…◆★▷。任务很明确△▼▼■,就是达成经营业绩目标◁●。这让我有机会真正以经营者的身份去思考•★★□,换个视角看待IT所需要扮演的角色定位▪▷■◁○。

  最近有一款产品投产上线•△•,想让客户在已有产品保障责任的基础上进一步扩大保障范围◁○,保险术语叫加保☆△。业务方面积极为客户着想△○,在性价比和操作体验等方面精心设计☆▽▼■…▽。IT方面在技术上做了很多新尝试▽▷◆◁◆,大幅度提升了系统可靠性和性能指标▼•▽◆△-,并加班按期开发出来◆■▽▽▼◆。产品推向市场后•▪☆■★,客户表现出很大的兴趣▲◁▷,但真正转化成购买成功的笔数却没有预想的多-■◆。

  很快问题结症就找到了▼○▲◇▲,发现许多客户的身份证有效期过期□-●◁○,无法直接加保○☆★▲▷,需要客户先调整变更有效期-•◁。设计中却没有考虑这种情况▷▲▽,结果客户必须先跳出正在进行的产品购买流程■=☆,去寻找调整身份证有效期的功能•▷◆★…,操作完成后再回来重新操作加保●▲•。面对这样的客户体验状况•■,很多客户失去耐心选择离开◇◇★△◆●。最后的业绩效果自然可想而知○▽▷△■。

  大家坐下来反思讨论是什么导致了这样的局面☆•=◆。业务产品经理在设计产品时基于自己掌握的情况…□◇□▼,完全没有考虑到客户身份证有效期信息可能存在问题▽▽▲。IT经理拿到需求后☆□=,直接按需求要求开发▼◇•◇○■,也没有针对数据库中已经记录的客户信息有效性状况进行分析◁●▼…,更没有考虑是否会对最后产品上线后的购买结果产生影响-◁▼。双方都仅仅考虑完成自己那部分工作★△,没有协同发现团队可能存在的盲区…★▪…■。

  如果业务方面要求IT帮助确认加保客户信息的有效状况◇--□☆▪,或IT方面主动在数据库中检查符合条件的加保客户相关情况▷▷◆,将存在的身份证有效期问题反映给业务□■◁,就会发现约四分之一比例的客户需要先做出信息调整□●•□○■,才能够加保•◆▼…。基于此-•◆△,大家一定会设计完全不同的操作流程◇•△★◆☆,客户体验也一定会完美的多▽○…。

  经过询问发现◁▼--•,该产品研发过程中△▽△△◇,业务和IT双方相互间一直仅仅是通过邮件和微信沟通▪■▷,直到投产测试时才第一次坐在一起○☆▲••。基本就是业务提想法☆★□◆◆•,IT去实现的流水线式工作法…◁▪●…□。大家各管一段☆▷,很少交互讨论和碰撞启发•▪。大家并没有把对方当成团队伙伴-▲■△★★,没有关心整个团队的大目标◇•▽,也就无法形成真正的团队▼▷-△,不可能提前发现问题•□▪○,做出更加符合客户实际需要的产品体验★▼▲。

  这就如同一支足球队▽-…•-…,所有球员共同的目标是赢球•●-○◁▪。早期足球的前锋是不负责防守的-●,后卫也不参与进攻•◁-■。但现代足球需要全攻全守●■▲◇•,每个人都要根据场上形势的变化◆▼☆…★,参与到进攻或防守当中•◁○▲◇-。一名球员技术表现再出色■◁,如果不能帮助所在团队取得胜利=■▼▪★,就难以让人信服◆■◆。当大家都能够相互信任-•、相互弥补和相互协同…◁,就能够产生强大的团队力量◆□■▷,在竞争中取得优势地位◆▽◇■◆。

  当今工作越来越专业☆•、越来越细▪•,工作变数也越来越多▽◁,过去流水线式的工作方法越来越不适应时代变化的要求○-,影响企业最终目标的达成…○▼。就如同每位球员需要参与到全攻全守的打法中一样▽-□•,业务和IT也需要全方位的协同和相互支持△■▪…。仅仅完成自己所负责的那部分工作•…,而不去看整体的目标▷□,不努力对团队其他成员提供帮助=□▲☆◇○,即使你专业能力再强□=…□▪▪,也难以体现出价值…△□。业务或IT各自表现优秀还远远不够•▼◇▲◇,需要让对方更优秀□△,让团队更优秀▲◇△,才能让企业最终业绩结果优秀△…。一些互联网企业就是依据这样的运作方式=△▲▼•▲,形成了强大的竞争力△☆◁•。

  终于理解了公司领导为什么对IT仍不十分满意…●。说到底就是IT没有帮助公司业绩实现爆发式增长-△○•=▷。虽然经过努力••-▽□▪,IT自身能力有所提升▪◁☆,也的确对业务有了很大帮助■▪○▼▲•,但遗憾的是没有与业务一起产生协同效应◁☆,更没有带来业务规模的迅猛发展●◇▲…▪☆。IT必须在实现企业经营目标中扮演关键角色■★▽◁,才能够达到企业家的要求◁…◁◆,也才能够获得高层领导的真正认可-☆☆◁。

  多年前效力老东家-☆☆•☆•,其IT团队在业内很有些名气-●,在企业内部地位也比较高★▽。人们看到老东家在市场竞争中取得了非常亮眼的业绩-◇,就自然认为其IT团队水平高☆★。这其实是光环效应的表现◆•▲◇■。IT团队本身或许有比较先进的能力水平◇•★…,但若不能帮助企业实现业务价值△□,就难以展现出自身价值▲…□。假使换一批IT团队人员◆•☆◆•,有这样超大型银行平台■◁▽▪,特别是有那样一批业务精英▷•●=•-,外界一样会认为其IT能力是最强的○●•◇▽▲。

  当一个企业业绩好时○□△,其采取一切举措似乎都是成功的秘诀=●▷◇□,被大家模仿学习•▲▷▽,哪怕存在瑕疵■•▪●▲○。若业绩无法取得突破时•▪▼,就很容易发现其中存在的问题☆=▪○。另一方面▪▲▽,业绩不好也可能会屏蔽一些比较好的先进做法●…▷▲★。曾经作为评委专家看到过许多非常优秀的IT个人和团队■●◆…▽=,因其所做工作无法体现在企业业绩表现上•○▲□-○,所做项目就不能获得比较到位的评价▲=-=▼=。

  当企业经营并不因为IT的帮助而呈现出良好态势时■•■□☆●,IT团队很容易强调自己工作的特殊性▲★…-•★,忽视对于实现企业目标的责任▷□…○◇,借以保护自己的形象羽毛▪▪△-▷●。IT的先进若不能带来企业业绩就没有什么意义▷■○,甚至还白白消耗了企业宝贵的资源…☆▼-。仅仅将IT本职工作做好还远远不够•●…•,必须想方设法为企业业绩提升做出更加积极的贡献△◇◁▽=。

  自己对于业务与IT相互间的协同也很重视▼△•☆△▽,专门安排IT团队前置到互联网中心…☆●•□。这还感觉不够△△★★▲,又布置按照所服务的产品对象◆•,相关IT人员进一步前置到产品组里●…◇。貌似安排的很到位了▽◆■,但实际上IT与业务并没有融合◆▽▲★▽。大家只是名义上在一个团队里▼■▽,却各自有着不一样的专业文化••…■▲□,实现着不同的局部任务目标…○-▽。

  一个团队内还好协调•=▲,如果需要跨部门IT团队支持就更困难了=○★☆○。互联网业务涉及到核心系统的调用•◇●◆■。核心系统是其他业务板块负责的应用领域--,依据传统业务模式设计而成▼…▪。更多考虑以产品为中心◆▪=,强调稳定和高效□=…○。互联网业务则需要以客户为中心开展服务▪☆△…-,涉及大量更加个性和及时的处理◇◇=…。双方需求服务的不匹配…-★,导致很多创新工作难以快速实施△□▪,影响了互联网业务满足市场需要的时效性•△▽•。

  导致以上局面的原因▼•▲◁○▪,很大程度是大家习惯性的延续着各自为政的流水线式工作方式◆•▼▽▷◆,没有意识到只有IT与业务真正形成团队-▽▽◁○,才能够达成当今时代企业的目标要求▪=★◁◁。大家需要转变思想■▲,向先进的互联网公司学习▲•,让业务与IT融合成为一体▷▽=▲◇▲。大家除完成自身专业职责外△◆☆◆•,还需要努力帮助团队其他成员完成任务△•◆◇□。要破除原有的工作流程和习惯做法○•☆,主动为集体考虑…★▷■◆-,拾遗补缺□-▪•、相互协同=▼☆,努力为团队做出贡献◇◁-•□。

  公司领导应该将自己定位为球队教练•-,努力将业务和IT人员融合形成一个强有力的战斗集体•◁。要明确业务和IT拥有一个共同的目标☆■◇▲△△,大家一起为获得最终优异的经营业绩而奋斗☆…•□□■。要针对各自专业特点◇▷■…▲▪,明确相应的角色定位和要求□▽▷◁,充分发挥大家的专业能力◆●=▲。要引导大家关注整体经营和具体工作状况…◇■=○•,鼓励主动为团队拾遗补缺做出贡献的行为★◇■。要积极开展团队建设●◇,密切关注团队协同情况-◁▪◇,及时发现并解决存在的问题-▷○◇▲▪。

  IT人员要把自己当作经营团队的一份子★●○,是上场的球员==△■,而不是球队负责器械或医疗等辅助性工作的人员★▷•,更不能定位为乙方公司▽▼■☆,只是听从别人的任务安排●=◁★。其使命是与业务人员一起在场上拼争●★○●•▲,帮助企业在市场竞争中获胜●◁。要在做好本职工作的前提下●==◁▼,积极了解业务方面的状况和要求◁●,用自己的专业能力建言献策○▷,及时为业务提供最有力的支持◁■▪•☆。还要主动向业务方面通报自己的状况■=☆•◇★,使其能够根据IT情况变化▲▷,及时调整需求重点=•,双方形成互补效应●•◆□▽。

  业务方面不能把IT当成是另外辅助的一方△◁■,将其排斥在经营战斗团队之外◁=。这会让IT人员无法发挥主观能动性▼…■,双方出现隔阂-•◆▽▪。一定要给予其足够的尊重和信任○☆…▼•★,就如同战场上把自己的后背交给战友◁•▲。IT人员掌握许多科技最新工具方法=▪□▲•,若能够快速应用到业务中▲▼◁,很可能会为打开市场竞争局面带来意想不到的影响…▼○▷。

  业务要及时将经营状况和工作设想与IT方面交流▼…,以便听取IT专业的建议和支持▽▪◁△○▷。还要积极了解IT方面的工作情况=▼▪▪☆,随时准备调整自己的工作安排=…▽•…●。很多时候IT方面在实现需求的开发中遇到困难•◇●◁◇,通过适当调整业务需求●▲▽,就可以大大简化IT开发难度和工作量▪★△-▲◇。要有意识的将IT资源用在刀刃上=▲,充分发挥IT的关键作用△▽☆•■,带动企业整体价值效应的最大化◁□◁☆●。

  业务人员要积极向IT人员学习IT知识△◆…-,IT人员则要主动向业务人员学习业务知识▷◇▪▲•。最好的老师就是身边共同战斗的伙伴◆○,最好的学习就是工作中的积极实践●▪。可以安排团队中的业务或IT专家彼此相互授课◆•◁☆▷,也可以一对一互帮▷△▼,鼓励阅读专业书籍或者参加外部专业课程•●△。针对工作实践中出现的具体专业误解情况…◁•••△,及时进行讨论和辅导••◆……。这样实践一段时间后=☆▽-,就会在工作结果上体现出成效▼▪▽☆□,形成正向反馈•▼•☆,促进团队融合与能力提升•▽○▼。

  大家交流时要尽可能充分表达▽◇●。不能仅仅是说出自己的情况和意见○•,还要确认对方是否掌握了这些信息◇○▽▪。听者不能只是单向接受信息▼◇◇□●,而是要将自己从对方那里了解到的信息复述出来=--•,请其确认自己是否理解到位▷□▪◁。能够正确表达所接收到的信息★☆◆,就说明可以真正掌握对方的意图•▷▪▲…。这时候才能让自己做出正确的判断…-=-,主动为团队调整自己的工作▪◁,做出最佳贡献○▪□▽。

  业务与IT要尽可能在一个工作场所工作=□▽◆•,为双方的交流提供便利◁■…▪…。现代通讯技术的确提供了很好的远程交流手段▷◆-▪○,但无论如何都无法达到面对面交流的效果▲☆•▲★◆。有些企业IT人员单独在另外场地办公•◆★,容易因距离产生隔阂▷…◇•▽□,造成双方沟通不足☆□。除了多安排远程通讯交流外▲★,应尽可能多的组织相互到对方场所办公和开会交流-==▼◇。

  金融企业应用IT的早期•◁▽•☆,业务方面对IT缺乏认知和信任□▪,更多是IT人员主动走近业务=▪★,想方设法寻找体现IT价值的机会■◇•○■。随着企业尝到甜头•…▲●,业务方面在IT应用中的角色越来越主动★△★▷▼★,而IT逐渐退后扮演技术实现和保障的角色△◆。这虽然支持了金融电子化的发展=▷□,但明显无法适应金融科技时代的竞争要求▽▪△。谁能够实现业务和技术的充分融合…○=□,谁就会在当今市场竞争中占得先机▪◆。

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